Materi Sidang Komprehensif Jurusan Manajemen Pemasaran : Tentang MANAJEMEN STRATEGI

INTISARINYA :

- Definsi Manajenen Strategi adalah proses atau rangkaian pengambilan keputusan yang sifatnya mendasar dan menyeluruh serta cara pelaksanaannya yang diimplementasikan didalam jajaran perusahaan.

- Proses Manajemen Strategi dibagi menjadi 3 ; 

1. Formulasi Strategi (ada 6 tahap) 

2. Implementasi Strategi

3. Evaluasi Strategi

6 tahap formulasi strategi : 

- Penentuan Visi dan Misi

- Identifikasi OT (Opportunity&Threat)

- Identifikasi SW (Strength&Weakness)

- Tujuan Jangka Panjang

- Alternatif strategi (ada 4)

- Pilihan Strategi (Matrix digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan & Terdapat 9 Matrix) 

Macam-Macam Matrix sebagai berikut ada 9 matrix :
1. BCG (Boston Consulting Group)
2. SPACE (Strategic Positioning and Action Evaluation) 
3. IFE (Internal Factor Evaluation)
4. IE (Internal External)
5. CPM (Critical Path Matrix)
6. SWOT (Strength Weakness Opportunity Threat)
7. QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix)
8. PLC (Product Life Cycle)
9. EFE (External Factor Evaluation)

Jenis-jenis strategi ada 4 Alternatif Strategi :

- Strategi Integrasi : Forwards, Backwards & Horizontal

- Strategi Intensif 

- Strategi Diversifikasi

- Strategi Defensif

- Pelajari Strategi Generic (Micheal Porter) & Strategi Keunggulan Bersaing (Porter)

·                     Manajemen Pemasaran adalah penganalisaan, perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan program-program yang bertujuan menimbulkan pertukaran dengan pasar yang dituju dengan maksud untuk mencapai tujuan perusahaan (Kotler, 1980).

·                     Manajemen Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan perusahaannya, berkembang, dan mendapatkan laba. Proses pemasaran itu dimulai jauh sebelum barang-barang diproduksi, dan tidak berakhir dengan penjualan. Kegiatan pemasaran perusahaan harus juga memberikan kepuasan kepada konsumen jika menginginkan usahanya berjalan terus, atau konsumen mempunyai pandangan yang lebih baik terhadap perusahaan (Dharmmesta & Handoko, 1982).

·                     Manajemen Pemasaran adalah analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian program yang di design untuk menciptakan, membangun, dan mempertahankan pertukaran yang menguntungkan dengan pembeli sasaran, untuk mencapai tujuan perusahaan (Kotler & Amstrong)

·                     American Marketing Association, menterjemahkan pemasaran sebagai berikut: Pemasaran adalah pelaksanaan dunia usaha yang mengarahkan arus barang-barang dan jasa-jasa dari produsen ke konsumen atau pihak pemakai. Defenisi ini hanya menekankan aspek distribusi ketimbang kegiatan pemasaran.

·                     Philip Kotler dalam bukunya Marketing Management Analysis, Planning, and Control, mendefinisikan pemasaran secara lebih luas, yaitu: Pemasaran adalah: Suatu proses sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan, dan mereka inginkan dengan menciptakan dan mempertahankan produk dan nilai dengan individu dan kelompok lainnya.

·                     Definisi Pemasaran menurut William J. Stanton adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang memuaskan kebutuhan baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.

Proses Manajemen Strategik

Dimensi-dimensi keputusan strategik

1. Isu (masalah) strategik membutuhkan keputusan dari manajemen puncak
2. Isu strategik membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
3. Isu strategik seingkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang
4. Isu strategik berorientasi ke masa depan
5. Isu strategik biasanya mempunyai konsekuensi multifungsional atau
6. Isu strategik mengharuskan perusahaan mempertimbangkan lingkungan
7. Strategi global dalam tindakan

Karakteristik keputusan manajemen strategik

Keputusan–keptusan tingkat koorporasi seringkali ditandai oleh potensi resiko,biaya dan laba yang lebih besar, kebutuhan fleksibilitas yang lebih besar, dan cakupan waktu yang lebih lama.keputusan–keputusan seperti itu meliputi pemilihan bidang usaha, kebijakan deviden,sumber pendanaan jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.

 Resiko-resiko manajemen strategik

1. Waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka.
2. Jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil.
3. Para manajer strategik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan.

Komponen model manajemen strategik

1. Misi perusahaan (Company Mission)

adalah tujuan unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya.

2. Profil perusahaan (Company Profile)

Menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia, fisik perusahaan.

3. Lingkungan Ekstern (External Environment)

terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan strateginya dan menentukan situasi persaingannya.

4. Analisis dan Pilihan Strategik (Strategik Analysis ang Choice)

proses penyaringan yang menghasilkan kumpulan opsi yang nantinya akan menghasilkan pilihan strategik.

5. Sasaran Jangka Panjang (Long-Term Objectives)

profitabilitas, laba atas investasi, posisi bersaing, kepemimpinan teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan.

6. Strategi Umum (Grand Strategy)

rencana umum dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang.

7. Sasaran Tahunan (Annual Objectives)

hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu satu tahun.

8. Strategi Fungsional (Functional Strategies)

fungsi bisnis atau divisi membutuhkan rencana tindakan yang spesifik dan terpadu.

9. Kebijakan (policies)

keputusan yang bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang menjadi pedoman bagi pengambilan keputusan manajerial yang bersifat repetitif (berulang).

10. Melembagakan Strategi

strategi keseluruhan harus meresap ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat terimplementasi secara efektif.

11. Pengendalian dan Evaluasi

menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian untuk memastikan bahwa rencana strategi diikuti.

BERBAGAI TIPE STRATEGI DALAM SUATU PERUSAHAAN

1.        Tipe Strategi

Strategi alternatif ada 12 seperti pada tabel berikut, banyak perusahaan yang menjalankan kombinasi dua atu lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi kombinasi dapat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Organisasi dan individu harus memilih diantara beberapa alternatif strategi.

Definisi dan contoh Strategi Alternatif
Strategi	Definisi	Contoh di Tahun 2003
Integrasi kedepan	Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer	Pembuat boneka dan penjual barang melalui pos, Pleasant Co., baru saja membuat gerai ritel di Manhattan
Integrasi kebelakang	Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan	Mcdonald’s mengakuisisi produsen gelas kertas
Integrasi horizontal	Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing	Callaway golf mengakuisisi top-flite Golf Company
Penetrasi Pasar	Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar	SABMiller Plc menghabiskan $500 juta tahun 2003 untuk memasarkan bir merek Miller
Pengembangan Pasar	Memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area geografis yang baru	Maskapai penerbangan JetBlue menambahkan puluhan rute baru
Pengembangan Produk	Meningkatkan penjualan memlalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru	GM mengembangkan mobil bertenaga Hidrogen atau Pfizer mengembangkan pil anti merokok baru
Diversifikasi Konsentrik	Menambahkan produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama	Microsoft meluncurkan PC pertamanya yang juga berfungsi sebagai sarana hiburan
Diversifikasi Konglomerat	Menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama	Penyewaan video Blockbuster mungkin akan mengakuisisi perusahaan pemasar langsung DVD dan musik, Columbia House
Diversifikasi Horizontal	Menambahkan produk/jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggn saat ini	Viacom mengakuisisi Comedy Central, saluran TV Cabel komedi yang dikenal dengan the man show dan the daily show dari AOL
Retrenchment	Mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba	America West airlanes menutup hu-nya di Columbus, Ohio, dan memecat 390 orang karyawannya
Divestasi	Menjual satu divisi atau bagian perusahaan	ConocoPhilips menjual jaringan gerai circle K-nya kepad perusahaan kanada, alimentation Couche-Tard
Likuidasi	Menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong untuk nilai riilnya	Sprint melikuidasi divisi Web-hosting-nya

2.        Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.

a.       Integrasi ke depan ( kontrol atas distributor )

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.

Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu. Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:

-          Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

-          Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.

-          Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

-          Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.

-          Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.

-          Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi

b.      Integrasi ke Belakang ( kontrol atas pemasok )

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:

-          Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

-          Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

-          Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

-          Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

-          Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.

-          Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.

-          Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat

c.       Integrasi Horizontal ( kontrol atas pesaing )

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

-          Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan.

-          Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

-          Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

-          Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

-          Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

3.        Strategi Intensif - strategi secara terus-menerus dan sungguh-sungguh dalam mengerjakan sesuatu hingga memperoleh hasil yang optimal.

Kelompok  strategi  ini  disebut  sebagai  strategi intensif  karena  mensyaratkan  berbagai  upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a.       Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) - meningkatkan anggaran promosi

Strategi  ini  dijalankan  untuk  meningkatkan market  share dari  produk  yang  ada  saat  ini pada  pasar  yang  ada  saat  ini  melalui  usaha-usaha  pemasaran  yang  lebih  gencar. Strategi penetrasi  pasar  paling  sering  digunakan  dan  dikombinasikan  dengan  strategi lain.  Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga,  yaitu  melalui  antara  lain  menaikkan  jumlah  tenaga  penjualan, meningkatkan anggaran  iklan,  menawarkan  secara  gencar  berbagai  item  promosi penjualan,  atau  bahkan meningkatkan  aktivitas  publisitas.  Efektifitas  strategi penetrasi pasar  tergantung  pada beberapa faktor, antara lain:

-          Pasar belum jenuh.

-          Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.

-          Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.

-          Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.

-          Ada  korelasi  positif  signifikan  antara  kenaikan  penjualan  dengan  kenaikan  biaya pemasaran.

Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :

-          HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.

-          Coca-Cola  menerapkan  strategi  penetrasi  pasar  untuk meningkatkan  pangsa  pasar  dengan  melakukan  upaya pemasaran  yang  lebih  besar.  Untuk  mendukung  strategi tersebut,  Coca-Cola  berusaha  menciptakan  suatu  tren  dan membuat  iklan  yang  unik  dan  kreatif.  Sebagai  contoh nyatanya,  Cola-Cola  meluncurkan  iklan  ”Coca-Cola Brrrrrrr…”. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin menciptakan suatu image bahwa dengan minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.

b.      Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) - memperluas geografi dan membuka pasar baru

Memperkenalkan  produk  yang  ada  saat  ini  pada  pasar  baru  (new  market).  Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah  segmen  baru,  mengubah  dari  bukan  pemakai  menjadi  pemakai,  menarik pelanggannya  pesaing.  Beberapa  pedoman  yang  akan  membuat  strategi  pengembangan pasar efektif:

-          Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.

-          Pasar belum jenuh.

-          Ada kelebihan kapasitas produksi.

-          Industri dasar menjadi global secara cepat.

Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :

-          PT.  Carrefour  Indonesia membuka  berbagai  gerai  ritel barunya  di  berbagai  kota  besar  di  Indonesia.  Saat  ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.

-          PT.  Garuda  Indonesia  membuka  berbagai  rute penerbangan  baru  baik  domestik  maupun  mancanegara antara  lain  rute Jakarta-Tanjung  Karang,  Jakarta-Malang dan  Jakarta-Kendari  serta  Yogyakarta -  Singapore  dan Denpasar-Hong Kong.

c.      Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) - memperbaiki/memodifikasi produk untuk menaikkan volume penjualan.

Merupakan  strategi  yang  dijalankan  untuk  menaikkan  penjualan  dengan  memperbaiki atau  memodifikasi  produk  yang  ada  saat  ini.  Menjalankan  strategi  ini  berarti  melibatkan pengeluaran  biaya  penelitian  dan  pengembangan  yang  besar.  Pedoman  yang  harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:

-          Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.

-          Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.

-          Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.

-          Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.

-          Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.

Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :

-          PT.  Unilever  Indonesia  mengembangkan  produk  Pepsodent dengan beberapa varian.

-          PT.  TELKOM  telah  melakukan  pengembangan  pelayanan, dari  jasa  PSTN  menuju  hingga  jasa  Narrowband  ISDN  dan Intelligent Networks. 

4.        Strategi Diversifikasi 

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.

a.       Diversifikasi Konsentrik  (terfokus) - menambah produk/jasa baru tapi tetap berhubungan

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital. Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:

-          Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat.

-          Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.

-          Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.

-          Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.

-          Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.

-          Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

b.      Diversifikasi Horizontal - menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan kepada pelanggan saat ini karena sudah dikenal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

-          Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan.

-          Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.

-          Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke pelanggan saat ini.

-          Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini

c.      Diversifikasi Konglomerat - menambah produk baru/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:

-          Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

-          Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri baru.

-          Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.

-          Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.

-          Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.

-          Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri

General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.

5.        Strategi Defensif - bertahan 

a.      Retrechment - efesiensi macam-macam biaya

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.

Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:

-          Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.

-          Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.

-          Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.

-          Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu.

-          Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran

b.      Divestasi - menjual 1 divisi/bagian dari suatu organisasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

-          Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.

-          Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.

-          Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan

c.      Likuidasi - menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.

Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:

-          Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun yang berhasil.

-          Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.

-          Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan

RANGKUMAN

Intergrasi - depan        = atur distributor.
                - belakang   = atur pemasok.
                - horizontal  = atur pesaing.

Intensif - penetrasi pasar = meningkatkan dan mengembangkan promosi.
             - pengembangan pasar = memperluas geografi dan membuka pasar baru.
             - pengembangan produk = memperbaiki atau memodifikasi produk.

Diversifikasi - konsentrik = menambah produk/jasa baru tapi tetap berhubungan.

                     - horizontal = menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan kepada pelanggan saat ini karena                                                sudah dikenal.

                     - konglomerat = menambah produk baru/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.

Defensif - retrechment = efesiensi macam-macam biaya

               - divestasi = menjual 1 divisi/bagian dari suatu organisasi

               - likuiditas = menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah

BCG

Pengertian Analisis Matriks BCG dan Contohnya – Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan perencanaan strategis jangka panjang dan meninjau portofolio produk perusahaan tersebut agar dapat mengambil keputusan untuk berinvestasi, mengembangkan atau menghentikan produknya. Matrik BCG ini juga membantu perusahaan dalam menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai alat analisis dalam pemasaran merek, manajemen produk, manajemen strategis dan analisis Portofolio.

Matriks BCG dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an. Bruce Henderson juga merupakan pendiri Boston Consulting Group (BCG) yaitu sebuah perusahaan konsultan manajemen global yang terkemuka yang pernah menduduki peringkat ketiga perusahaan terbaik untuk bekerja versi Forbes pada tahun 2014.

Karena Matriks ini dikembangkan oleh pendiri Boston Consulting Group (BCG) maka matriks ini dinamakan dengan Matrik BCG yang singkatan dari Boston Consulting Group. Matriks BCG ini juga berkaitan erat dengan siklus hidup produk (Products life cycle) sehingga sering disebut juga dengan Product Portfolio Matrix (Matriks Portofolio Produk). Nama-nama lain Matriks BCG diantaranya adalah BCG Growth-Share Matrix (Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar BCG), Boston Box dan Portfolio Diagram (Diagram Portofolio).

Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri dari 4 sel (4 kuadran). 4 sel tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio produk perusahaan dari 2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori tersebut masing-masing diwakili oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question Marks).

Stars (Bintang) : Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang diminati oleh pasar. Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya. Produk-produk di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash Cows) apabila mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan mereka hingga tingkat pertumbuhannya mengalami penurunan.

Cash Cows (Sapi Perah) : Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah produk atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-produk baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya) atau membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi perusahaan.

Dogs (Anjing) : Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang termasuk pada kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini biasanya hanya memberikan kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan beban bagi perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan sebagian besar sumber daya perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini biasanya akan mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan.

Question Marks (Tanda Tanya) : Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini adalah produk atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang. Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk atau bisnis unit yang berada dalam kategori Question Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi.

Dari penjelasan 4 kategori pada Matriks BCG diatas, terlihat bahwa analisis matriks BCG memiliki hubungan yang erat dengan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) seperti pada gambar dibawah ini.

Strategi setelah Analisis Matriks BCG

Setelah mengetahui posisi produk dan bisnis unit kita berada, tahap selanjutnya adalah menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar dan tingkat persaingan yang ada. Berikut ini terdapat empat strategi yang dapat diterapkan pada bisnis unit atau produk-produk yang berada dalam Matriks BCG.

1. Build atau Membangun, yaitu meningkatkan investasi pada produk atau unit bisnis agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini biasanya dilakukan untuk mendorong produk-produk dalam kategori Question Marks menjadi Stars dan akhirnya menjadi Cash Cows.
2. Hold atau Mempertahankan, yaitu strategi untuk mempertahankan produk-produk agar tetap pada kategori yang sama. Strategi tersebut biasanya digunakan pada kategori Stars.
3. Harvest atau Memanen, yaitu strategi untuk mengurangi investasi dan mencoba untuk mendapatkan uang tunai (cash) semaksimum mungkin dari produk atau meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Strategi ini biasanya digunakan pada produk-produk atau unit bisnis yang berada di kategori Cash Cows.
4. Divest atau Melakukan Divestasi, yaitu strategi yang melakukan penutupan usaha atau likuidasi terhadap unit bisnis atau produk yang mengalami kerugian atau produk yang memiliki pangsa pasar rendah. Strategi Divestasi ini biasanya dilakukan pada produk atau unit bisnis yang berada di kategori Dogs.

Cara Menggunakan Analisis Matriks BCG

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam menganalisis produk atau unit bisnis dengan menggunakan Matriks BCG.

Langkah 1. Pilih Unit atau Produk yang ingin dianalisis

Analisis Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis Bisnis unit strategis, merek, produk atau bahkan perusahaan itu sendiri. Langkah pertama adalah menentukan pilihan terhadap unit mana yang akan dianalisis.

Langkah 2. Tentukan Pasar (Market)

Menentukan Pasar merupakan hal yang paling penting dalam melakukan analisis. Kesalahan menentukan pasar akan menyebabkan klasifikasi yang tidak tepat. Sebagai contoh, jika kita menganalisis mobil bermerek BMW di pasar pengangkutan umum maka akan mendapatkan hasil di kategori Dogs. Karena mobil bermerek BMW lebih dominan dan kuat di pasar mobil mewah.

Langkah 3. Menghitung Pangsa Pasar Relative (Relative Market Share)

Relative Market Share dapat dihitung berdasarkan segi Pangsa Pasar ataupun segi Pendapatan. Perhitungannya adalah dengan membagi Pangsa Pasar atau Pendapatan merek kita sendiri dengan Pangsa Pasar atau Pendapatan merek pesaing terbesar kita dalam industri yang sama. Misalnya, jika perusahaan kita adalah memproduksi Smartphone, pangsa pasar pesaing kita adalah sekitar 25% sedangkan pangsa pasar kita hanya 10% pada tahun yang sama, maka nilai Relative Market Share kita adalah 0,4 saja. Dalam Matriks BCG, Relative Market Share diletakkan pada sumbu X. Di sudut kiri paling atas berikan nilai 1, ditengah matriks berikan nilai 0,5 dan sudut kanan atas berikan nilai 0.

Relative Market Share = Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan kita / Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan pesaing terbesar

Langkah 4. Ketahui tingkat pertumbuhan pasar (Growth Market Rate)

Tingkat pertumbuhan industri dapat diketahui dari laporan industri yang biasanya tersedia secara online. Tingkat Pertumbuhan pasar dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan pendapatan rata-rata dari perusahaan terkemuka. Tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan persentase (%). Titik tengah sumbu Y biasanya ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi dapat juga bervariasi sesuai dengan aktual pencapaian industri yang bersangkutan. Beberapa industri mengalami pertumbuhan selama bertahun-tahun tetapi hanya pada tingkat pertumbuhan rata-rata 1% hingga 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis kita harus mengetahui tingkat pertumbuhan yang dianggap paling signifikan (titik tengah) untuk memisahkan Cash Cows dengan Stars dan Question Marks dengan Dogs.

Langkah 5. Menggambar Siklus di Matriks BCG

Setelah melakukan perhitungan pada setiap variabel pengukuran, gambarkan posisi merek atau produk anda ke dalam matriks dengan bentuk lingkaran. Gambarkan juga merek atau produk lainnya dengan bentuk lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan atau pangsa pasar yang didapat oleh merek yang bersangkutan.

Contoh Analisis Matriks BCG

Berdasarkan langkah-langkah yang disebutkan diatas, berikut ini adalah contoh untuk Analisis Matriks BCG atau BCG Growth-Share Matrix.

Porter Generic Strategies

Dalam bisnis, ada banyak cara untuk meraih sukses, menurut Michael Porters ada beberapa pilihan strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Lalu bagaimana cara perusahaan memilih strategi tersebut agar mencapai keberhasilan?

Di tengah kemajuan dunia penerbangan nasional dalam beberapa tahun terakhir, konsumen disediakan banyak pilihan penerbangan. Anda bisa memilih penerbangan dengan biaya murah, dengan fasilitas terbatas, atau memilih penerbangan dengan layanan yang fantastik dan kenyamanan maksimal. Atau, Anda akan memilih penerbangan yang hanya melalui rute terbatas, namun dikenal handal di rute-rute yang dijalani. Of course, pilihan itu ada di tangan Anda sebagai konsumen. Sama seperti perusahaan yang memilih strategi kompetitif dengan mempertimbangkan berbagai faktor. Berikut ini strategi kompetitif yang dapat membantu anda, untuk memilih rute yang tepat dalam meraih sukses.

Porters Generics Competitve Strategies adalah strategi yang digunakan perusahann untuk meraih keunggulan kompetitf. Strategi ini dibagi menjadi tiga pendekatan yaitu:

1. Cost Leadership Strategy - persaingan harga terendah

Cost Leadership Strategy adalah upaya mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan penjualan melalui persaingan harga terendah. Strategi biaya terendah adalah upaya meminimalkan biaya untuk mendapatkan produk atau jasa dengan harga terendah. Strategi ini lebih efektif apabila diterapkan pada konsumen yang sensitif harga,  konsumen akan memilih harga yang lebih murah, meskipun kualitas sedikit lebih buruk.

Strategi ini dapat diterapkan dengan cara:

-  Meminimalkan biaya produksi untuk mencapai efisiensi biaya
-  Perusahaan menetapkan biaya termurah untuk meraih laba yang lebih tinggi
-  Meraih pangsa pasar yang luas, dari harga yang lebih rendah

Perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah Walmart, Walmart adalah perusahaan Amerika Serikat yang mengoperasikan department store. Walmart menerapkan strategi Every Day Low Price dan bekerja sama dengan suplier untuk memastikan harga tetap stabil dan terjaga pada level minimum.

2. Differentiation Strategy

Diferensiasi melibatkan upaya memproduksi produk atau jasa yang berbeda dan lebih unggul dari para pesaing. Strategi ini sangat tergantung kepada kondisi alami industri, produk atau jasa itu sendiri, tetapi biasanya melibatkan fitur, fungsi, daya tahan, dukungan, dan juga citra merek yang dihargai oleh pelanggan.

Untuk membuat sebuah strategi diferensiasi, organisasi perlu:
-  Memiliki riset, pengembangan, dan inovasi yang baik
-  Mampu menyerahkan produk atau jasa berkualitas tinggi
- Memiliki penjualan dan pemasaran yang efektif sehingga pasar memahami manfaat-manfaat berbeda yang ditawarkan. 

Strategi ini fokus pada pengembangan produk yang menawarkan nilai lebih dan keunikan produk yang tidak dimiliki kompetitor. Penambahan nilai produk ini membuat perusahaan menetapkan harga premium untuk produknya. Keunggulan nilai ini dilihat dari fungsi, durability, penjualan, kualitas, dan fitur tambahan.

Perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah McDonalds. McDonalds adalah restaurant cepat saji di Amerika yang memiliki cabang di berbagai belahan dunia. McDonalds menyediakan makanan untuk konsumen di semua usia dan memiliki paket produk yang berbeda untuk tiap segmen. Perusahaan memanfaatkan peluang dari kebiasaan masyarakat modern dengan mobilitas tinggi.

3.      Fokus Strategy

Fokus strategy atau bisa juga disebut strategi segmentasi adalah suatu strategi yang meningkatkan keunggulan kompetitif dengan menerapkan kedua strategi sebelumnya bukan pada pasar secara umum, namun untuk segmen pasar yang lebih kecil dan spesifik.

Dengan memahami dinamika pasar dan kebutuhan unik dari konsumen, perusahaan mengembangkan produk atau jasa berbiaya rendah atau spesifik. Karena mereka melayani konsumen dalam pasar secara unik, mereka cenderung membangun loyalitas merek yang kuat di kalangan konsumen. Ini membuat segmen pasar yang mereka kuasai kurang menarik bagi pesaing.

Apapun strategi fokus yang dipergunakan (Cost Focus atau Differentiation Focus), kunci untuk keberhasilan pene­rapan strategi fokus adalah menjamin adanya pertambahan nilai ekstra sebagai hasil dari melayani ceruk pasar tersebut. Tidak cukup fokus hanya pada satu segmen pasar karena perusahaan terlalu kecil untuk melayani pasar yang lebih luas. Jika Anda mencoba-coba masuk ke pasar yang lebih besar, Anda akan memiliki risiko besar harus berhadapan dengan perusahaan yang lebih siap melayani pasar yang lebih luas.

Jadi bagaimana memilih strategi yang tepat?

Keputusan terhadap pemilihan strategi bersaing generik akan mempengaruhi keputusan-keputusan lainnya, sehingga waktu untuk membuat keputusan tersebut bisa saja lebih lama. Keputusan tentang pilihan strategi tentu harus dibuat, dan Porter secara spesifik memperingatkan untuk tidak menggunakan lebih dari satu strategi. Satu alasan di balik ini adalah bahwa apa yang diperlukan untuk membuat setiap tipe strategi juga membutuhkan tipe sumberdaya yang berbeda.

Strategi biaya termurah membutuhkan sumberdaya internal yang benar-benar detil terhadap proses. Strategi diferensiasi, di sisi lain, membutuhkan pendekatan yang berorientasi kepada pelanggan dan sangat kreatif. Strategi fokus menerapkan biaya termurah dan diferensiasi produk pada ceruk pasar tertentu.  Jadi, saat memilih salah satu dari 3 strategi bersaing generik, penting bagi Anda untuk mempertimbangkan kompetensi dan kekuatan. Selain itu perusahaan juga harus konsisten menetapkan strategi kompetitif nya.

Competitive strategy sebuah perusahaan dapat diartikan, secara relatif terhadap pesaingnya, merupakan sekumpulan kebutuhan pelanggan dalam rangka mencari kepuasan pelanggan melalui produk atau jasa perusahaan, menurut Sunil Chopra, dalam bukunya yang berjudulSupply Chain Management 42

Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut :

·         mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing

·         melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain

·         mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain

Menurut Michael E. Porter dalam tulisannya berjudul “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. 85”, keunggulan kompetitif bertumbuh secara fundamental dari nilai yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai itu bagi para pembelinya melebihi biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menciptakannya.

“Keunggulan kompetitif adalah jantung dari kinerja perusahaan dalam pasar yang kompetitif … Keunggulan kompetitif adalah tentang bagaimana sebuah perusahaan benar-benar menempatkan strategi-strategi generik ke dalam praktik.” Michael E. Porter

Lebih jelasnya lagi, menurut Fred David dalam bukunya yang berjudul Strategic Management: Concepts and Cases 31, mendefinisikan keunggulan kompetitif sebagai, “apa pun yang perusahaan lakukan lebih baik dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan”.

Ketika perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan perusahaan saingan atau memiliki sesuatu yang diinginkan perusahaan saingan, maka itu dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif

Berikut beberapa contoh competitive strategy dari perusahaan :

·         Everyday low prices (low cost retailer for a wide variety of products), Wal Mart

·         Custom-made computer systems at a reasonable cost, Dell Computer

Porter (2008) menjelaskan keunggulan bersaing terdiri atas :

1. Biaya Rendah (Low Cost) yaitu Strategi yang mengandalkan keunggulan biaya yang relatif rendah dalam menghasilkan barang dan jasa.
2. Deferensiasi yaitu Kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa unik dan memiliki nilai lebih dalam bentuk kualitas, sifat-sifat khusus/ ciri khas dan pelayanan lainnya.
3. Fokus yaitu Strategi yang berusaha mencari keunggulan dalam segmen sasaran tertentu.

Berdasarkan pengertian diatas maka keunggulan bersaing tidak dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai satu keseluruhan. Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya. Masing–masing aktivitas dapat mendukung posisi biayarelatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi. Sebagai contoh keunggulan biaya dalam perusahaan dapat berasal dari sistem pemasaran dengan berbasis biaya murah, kegiatan operasional yang efektif dan efisien, pembelian bahan baku yang berkualitas tinggi, dan desain produk yang unggul.